Episode 69：Costco是如何做到顾客入店之前已锁定盈利
骅：哎Poy，你是否喜欢去Costco购物？
Poy：是的，我们从一落地加拿大起，就是Costco的Business 会员，这么多年下来，也算是相当忠实的客户了。它还是给人非常划算、可靠、品质有保障的感觉，我们很多家用物品，从面包、药品、尿布，到电脑、音响、显示器，基本上都是在它那里采购的。
骅：我本人也是Costco的大粉丝，以前是喜欢在它那里吃他们$1.50的热狗，也喜欢在里面shopping，特别是回国前喜欢在里面购买他们Kirkland Signature品牌的营养品，因为价格非常的合算，产品质量也不错，最近几年来，Costco的营业额一直在上升，所以也对他们的商业模式越来越感兴趣了。因此呢，在今天这一集“柠檬变成柠檬水”的播客里，我们就来与大家聊聊Costco如何在全球范围内成功建立其独有的营业模式。
Poy：Costco太值得我们好好聊一聊了。我觉得可能一集都还聊不完。那么在聊Costco之前，骅姐，我们还是向大家简单介绍一下Costco的背景吧？
骅：首先不知道大家是否知道，Costco是全球第三大零售巨头，仅次于沃尔玛和亚马逊。另外，Costco有一个非常不寻常的地方：它每售出的商品利润远低于其他零售商。2022年，Costco的平均毛利率仅约为12%，远低于一般零售商20%到50%的毛利率范围。例如，沃尔玛2022年的平均毛利率为24.4%。更有甚者，大家熟悉的Costco 5美元烤鸡，其实每年亏损约4000万美元。而且Costco门店的数量远少于其他大型零售商，在全球范围内，Costco“仅”有838家门店，而沃尔玛在2022年已经有10,593家零售门店。
尽管利润与门店的数量低于其他的大型零售品牌，但是Costco的其他指标却十分的惊人：
2022年净销售额为2227亿美元
全球超过314,000名员工
在13个国家设有门店
全球会员数量达到1.209亿
在美国和加拿大的会员续订率为93%，全球续订率为90%
从这些数据可以看出，Costco的成功完全应该归功于它们超越常规的商业思维，在竞争激烈的零售行业里，闯出了一条完全属于它们的成长之路。
Poy：对，在这些亮眼的数据背后，其实Costco的成长历史并不算久。它是由索尔·普莱斯（Sol Price）和他的儿子罗伯特·普莱斯（Robert Price）于1976年创立，最初的概念就是是创建一个会员制的仓储式零售商。1993年，Costco和它的竞争对手，Price Club合并，于是正式走上了成为世界上最成功的仓储俱乐部品牌的道路。Costco的运营哲学 - Keep costs down and pass the savings on to our members，中文是降低成本，将省下的资金返还给会员，也就是让利给消费者。这个信条可以说是它们的立业之本，谁能想到，一条朴素的经营理念，就能做出这么巨额的生意。那么骅姐，那咱们快来分析分析，Costco有哪几点最值得我们学习？
骅：我觉得首先就是Costco的会员制商业概念。通过设置年费和必须的会员卡进店消费，Costco同时实现了三个目标：
增强顾客回头率：Costco的会员机制其实是对消费者心理的巧妙利用。顾客一旦支付了会员费，就想从中获得更多的价值。因此，顾客会想方设法地多次拜访Costco，成为Costco会员后，成为自己购物的首选地。
营造独家归属感：虽然加入无严格限制，任何人都可以成为会员，但成为社区一部分的感觉增加与顾客情感联结，持有一张Costco的会员卡也成了一种身份的表示。
提升盈利能力：会员费使Costco能以极低的价格销售商品，甚至能做到成本价销售，这种策略为Costco带来了稳定的收入来源。因此不用经常担心销售下降会导致利润下滑，它们的利润主要依赖于会员的会员费。也就是说Costco在顾客进店之前，已经开始赚钱了。
Poy：会员制可以让Costco在销售产品之前就已经有固定的收入，当下做成全球规模的只有Walmart的Sam’s Club和德国的麦德龙还有就是Costco，可见，要让会员愿意掏钱成为会员，对企业的竞争力要求还是相当高的，其它零售品牌想要模仿跟进，是有相当大的门槛的。
骅：但是正如你刚刚提到的Costco的经营哲学，Costc的会员制的核心竞争力就是为顾客提供无与伦比的节省。那省钱大家都喜欢，虽然有年费，但是算算一年下来可以节省可观的cost，成为它的会员也就是顺理成章的了。1984年底的时候，已经有200,000人持有Costco会员卡，因此让它很快成为了历史上第一家成立不到六年便实现从零增长至30亿美元销售额的公司。到了2020年，Costco已经拥有约5,810万付费会员。
Poy：目前Costco设置有基础与高级两种会员方案，分别适用于普通消费者和企业客户，年费分别为60美元和120美元。高级会员享有每年最多1000美元的2%现金回馈优惠，因此吸引了大量频繁购物的消费者，事实上，Costco的会员里，有45%选择了120美元的高级会员计划，到2019年的时候，Costco通过会员费赚取了42亿美元，比上一年增长了9%。而全年总的净收入为58亿美元，因此可以看到会员费是Costco盈利模式的核心。
骅：第二点呢我想强调一下Costco清晰的战略宗旨，就是“持续为会员提供质量上乘、价格最优的商品与服务”。
我们在其他很多播客里都提到了战略的重要性，没有一个清晰的战略的话，公司无法步调一致地去实现自己的目标。Costco的战略是自上而下地突出了对质量与成本领先的重视，尽管从表面看来要实现质量与价格低两者兼顾似乎很难，但Costco却成功地将二者融合，并且赢得了广泛的认可。
因此与其他很多零售品牌以注重销售额与市场占有率的策略不同的是，Costco的所有措施都是围绕着Cost leadership（“成本领先”） 这个策略而展开。
作为一家典型的大型仓储式商店，Costco通过注重销售大包装产品来实现规模经济，通过批量购买的方式吸引顾客，享受各种优惠，以此来实现为顾客节约的承诺。与此同时，它们为顾客提供全方位一站式的购物体验。Costco所倡导的“一站式购物”理念，不仅包括食品杂货等基础商品，而且也扩展到了美食广场、视觉服务、加油站、轮胎服务以及照片处理等多元服务。
那其实我刚才说的，很多零售巨头也在采用，比如Walmart。但是Costco的策略融合了刚刚提到的会员制的商业模式，那就这一点，就让它和其他零售商区别开来，会员制的费用可以让Costco放手提供比竞争对手更低的价格。
Poy：那么骅姐，你觉得Costco的目标客户是什么人，Costco是有目的地进行选择的吗？它们希望招募什么样的人成为其会员呢？
骅：Poy，这个问题非常的好。其实，自创立之初，Costco就非常明确地将目标客户定位为具有一定经济基础和大学教育背景的消费者，因为它们觉得只有这部分群体才能领会会员制带来的各种价值。
在品牌学里，我们经常用到用户画像这个专业词（brand persona），那么想象一下Costco的理想顾客，他们通常处于中上至上层的社会经济状态，年均收入约为10万美元左右。
Poy：有道理。但是这里会不会有一个矛盾呢？刚才我们说Costco执行的是成本领先策略，那么为何还特意瞄准了相对较富有的消费群体呢？
骅：好问题。首先我想世界上任何一位消费者，不管有钱的还是没钱的，都期待物美价廉的商品，这是我们的本性，但Costco的顾客群体不仅对优惠商品有需求，同时也能有足够的经济实力进行大宗购物，并且支付每年的年费。
正因为瞄准了这一群消费者，尽管每件单品的价格通常极具竞争力，但顾客在购买时往往有能力购买大包装产品，这也就是说，Costco平均每笔交易的总金额相对较高。
因此，你应该会注意到，Costco大多数的门店都选择在美国及世界其他地方相对富裕的中产阶级居住的郊区。对于租住在狭小公寓中的人来说，想要充分利用Costco会员所提供的优惠并非实际，因为存放大量批发商品需要足够的空间。这也就是为什么Costco的典型顾客往往是居住在城市外围郊区的屋主。
Poy：这样就说得通了。所以，Costco这种批量采购与批量销售，也是他们商业模式中一个不可或缺的重要特点。
骅：说得非常对。其实，与大多数其他零售商销售成千上万种商品不同的是，Costco的商品种类通常限制在4000项以内（相较之下，每家沃尔玛超级中心超过142,000个SKU）。这一策略迫使Costco的采购团队对每件销售商品都进行严格的筛选，确保为会员带来最优质的产品与最合理的价格。正因为Costco出售的每件商品都是经过慎重挑选的，消费者不会面临选择过多而难以决策的问题，因为他们相信Costco提供的都是高品质的商品。
由于商品选择较少，每件商品的销售可能性也随之增加，这使Costco能够大量订货，从而降低产品价格。
Poy：感觉Costco在少与多的把握上非常的精妙，少的是品类，突显选品优质，精品采购的特点。多的是物品的数量，采用大包装，比如顾客无法只购买一盒麦片，而必须购买五盒或更多， 典型的大宗订购模式，降低成本，这一少一多，把中产阶级的诉求都卡在了点位上。
骅：Costco通过批量销售策略，鼓励顾客购买大量商品。即便顾客实际上可能并不需要所有商品，但那种可以“得到优惠”的感觉往往会抵消这一事实。因此，顾客会认为只有增加支出来才能节省更多钱，这个方法其实与圣诞节感恩节促销背后的心理完全相同。我有一位朋友曾经与我说，如果我在圣诞节促销期买1000，就等于节省了1000，哈哈。
正因为如此，与其他零售商相比，顾客在Costco的每次购物花费远远超过其他地方。根据Perfect Price于2015年的一个数据，我与大家分享一下顾客每次购物平均花费最多的前6家商店：
Costco, $136
Sam’s Club, $81（采用类似会员制模型）
Target, $62
HEB（美国的一个超市品牌）, $59
Stop & Shop, $56
Wal-Mart, $55
Costco的顾客比Walmart的顾客花费要高出一倍以上！
Poy：不过也的确如此，疫情之前，只要去一趟Costco，就没有低于$100的，这几年通胀得厉害，感觉每次去几乎都是$300打底了。而且我经常看到很多家庭都是一个满满的购物车。
我们说了那么Costco多物美价廉的好话，我觉得Costco还有一个被人津冿乐道的优点：那就是它非常贴心的退货策略。
骅：Costco退货政策真的非常宽松，顾客几乎在任何时候都可以退还所购买的商品，包括会员费。Costco在他们的网站上是这样说的：“我们承诺，所售出的每一件商品都质量保证，价值超群，为您的会员资格及所购商品提供百分之百的满意度与无风险保障。”
不过我想，既然Costco的营业模式就是要鼓励顾客大批量购买产品，因此这种宽容的退货政策对消费者来说几乎是必不可少的定心丸。另外，如果会员对Costco的服务不满，也随时可以申请退还会员费。我曾听到一个故事说，有一位女士在圣诞节过后的第十天成功退还了一棵圣诞树，原因是该树已枯死，这足以证明Costco退货政策的宽松程度了。
Poy：Costco的退货政策，无下限到了网上都是当段子说了，这也是一个不错的营销手段了。
骅：接下来我想聊聊物流管理，Costco无疑是全球效率最高的零售商之一，这主要得益于其他们先进的库存管理与独特的仓库设计。
大家都知道，Costco采用的是兼作零售与存储双重仓储式空间。也就是说，来自供应商或制造工厂的产品能够直接配送到零售链，极大地减少了处理或存储的时间，有效降低了库存管理与空间成本。
不仅如此，Costco还采用将货物直接放在运输托盘上，避免了将单个商品摆放在货架上的传统做法，也进一步降低了库存成本。
但是，Costco的店铺设计还承载着更深层的意图。走入Costco的店堂，他们没有任何精致的装饰或照明，而是刻意让店铺保持仓库的原始风貌，暴露的横梁、托盘和简朴的金属货架等等，这种做法十分巧妙，因为它让消费者相信他们正在享受低价购物。从逻辑上讲，装饰花费的减少等同于是间接地降低成本，并因此降低商品的价格。
Poy：我在想这种仓库风格的设计也应该是“Costco体验”的一部分吧。
骅：是的。我们在讨论Costco商业案例时，经常在Costco的购物经历常被誉为“Costco体验”。顾客体验现在是很多公司高管团队经常讨论的话题之一，因为在每个细节为顾客提供卓越体验是保持其忠诚度的关键，因此Costco也是竭尽全力打造独一无二的购物体验，在每一个决策里都将顾客放在首位。
比如，消费者热衷于抢购优惠商品，因此Costco的很多策略都是围绕这一核心原则构建的,希望他们的会员总能有”赢”的感觉。Costco的联合创始人及前CEO James Sinegal曾分享过一个故事，他说Costco曾以每条22.99美元的价格销售Calvin Klein男士牛仔裤，因为价格便宜，这些裤子销售得非常快，以至于几乎供不应求。当Costco以每条22.99美元的价格采购了另一批货物时，虽然完全可以把价格提高到29.99美元，但Costco坚持了其向会员转移节省成本的哲学，决定还是以每条22.99美元的价格销售这些牛仔裤。
因此，让确保顾客在Costco获得最优惠的交易，已经是Costco文化不可或缺的一部分。
另外，Costco的美食广场也是Costco体验的重要部分，5美元的烤鸡，1.50美元的热狗等等，这些现在已经非常popular的Costco 的menu items了。如此低的价格，有时甚至会导致亏损，但是自1985年推出这个价格以来，居然至今未变，所以热狗与烤鸡已经在Costco的整个顾客体验里有着传奇般的地位了。
Poy：我觉得这是一种非常聪明的做法。在2019年，Costco总共销售了1.51亿份热狗套餐，单单热狗总销售额近2.265亿美元。当疫情结束之后，Costco的美食广场也成了吸引顾客回归的重要原因了，大家都忍不住想重回那里品尝廉价的热狗套餐与烤鸡了。
骅：热狗与烤鸡的效应真的是帮助Costco在顾客心中建立了卓越形象的重要因素。再加上合理的成本结构和慷慨的退货政策，共同缔造了许多顾客难以抗拒的购物体验。
说到Costco的成功故事，也一定要提一下他们的Kirkland Signature品牌。
Poy：我也特别喜欢Kirkland Signature品牌。这个品牌应该是从1995年起就开始有的了。
骅：Kirkland Signature品牌宗旨就是提供与市场领先品牌相当乃至更高的商品质量。同时，Kirkland的商品定价反映了Costco的核心理念，因此它们的价格总是比同类品牌产品便宜，而且往往低出20%以上。
Poy，你知道吗？Kirkland产品目前约占Costco总销售额的25%，消费者几乎可以在任何商品类别中找到它们，涵盖了从食品，杂货到家居用品，甚至服装等。
在我们的播客节目里，也曾经提到过很多“私有品牌”的案例，包括Bed，Bath & Beyond，但是我觉得很少有一个“私有品牌”具备Kirkland这样的信任度。
事实上，许多Kirkland产品实际上是由知名品牌专为Costco生产的私有标签产品。例如，部分Kirkland Signature咖啡实际上由星巴克咖啡公司烘焙，Kirkland Signature干狗粮和猫粮则由Diamond Pet Foods生产，Kirkland Signature电池是由杜拉塞尔（Duracell）生产的。
因此与这些高质量的制造商直接合作，不但保证了质量，而且让他们的产品价格都低于类似的其他品牌产品。
Poy：是我觉得Kirkland品牌还有一个很有意思的特点，就是他们经常有不同的新产品出现，因为Costco有很好的退款政策，所以你可以很放心地去买，鼓励消费者们可以没有任何试错风险地勇于尝试。
骅：Treasure Hunt，也就是“觅宝”策略，也是Costco顾客体验的一个重要组成部分。这些探宝商品全年都会在Costco商店的各个部门里随机出现。
现在online shopping已经是我们重要的购物渠道了，因此要把顾客引入到商店里，除了刚刚提到的热狗与烤鸡之外，“觅宝”也是重要的情感元素，能够让顾客体验到发现新奇的兴奋。如果你仔细看的话，Costco的走道不设标识，顾客必须要探索每一个角落，“引导“他们发现Costco精心安排的“宝藏”。
Poy，你知道吗？这些“宝藏”构成了Costco库存的25%，在Costco的引导下，顾客在那里购物已经变成了一场探险，在任何一个意想不到的角落购物都可以突然遇到本周的“惊喜”，这些“惊喜”产品通常是你会期望在高端百货公司看到，却不太可能想到会在Costco出现的商品。如Waterford水晶、Coach手袋、欧米茄手表、Andrew Marc、Calvin Klein、Adidas、Chanel、Prada手袋等品牌，并且以令人难以置信的低价出售。
Poy：我自己也常常会看到他们的一些“宝藏”，比如电子产品和家电产品等，因为外面很少能够看到类似的产品，或者价格比外面低很多，因此我也总会忍不住停下，考虑是否要购买。另外，这些产品某天出现在Costco货架上，但下次去可能已经消失。我想这种不确定性也营造了一种紧迫感，这意味着Costco的顾客不会仅仅因冲动而购买一包口香糖，而且还可能会购买一台80英寸的3D电视或一整箱精选葡萄酒。
骅：而且你看，每个Costco商店布局都是有意设计的，他们通常将日常必需品放在商店的后部，这意味着顾客必须穿过不断变化的电子或者家用商品区域才能到达他们可能最需要的食品蔬菜之类。
我在与客户交流Costco的案例时，经常讨论到他们无标签的通道、不断变化的库存和故意延长的购物之旅可能会让顾客感到困扰，但对于Costco来说，情况正好相反，这也是他们著名的Costco体验的一部分，来Costco购物成为一场treasure hunt，因此忠实顾客对此深深着迷，通常在店内流连忘返，挖掘“宝藏”。
Poy：我想正因为如此，Costco能够拥有高客户忠诚度，它在美国和加拿大的会员续订率现在高达93%，在全球市场上也达到了90%。与此同时，Costco的持卡会员数量也在持续增长，2014年时有7640万持卡会员，而到了2022年，这一数字已经增至1.209亿。
骅：而且Costco的会员们不仅仅忠诚，有些人甚至对Costco体验充满热情。社交媒体平台上也有专门讨论Costco的网站与博客，比如Costco Insider，因为定期评测商店的最新优惠而自己也拥有了大量粉丝。
Poy：还有骅姐，我不知道您是否注意到，商店里的免费样品也是很吸引人的。其实我觉得免费样品并不是什么新鲜事或者突破性的发明，但好像没有一个品牌能像Costco一样把它做到极致。
比如我去Costco的时候，经常看到很多人在他们的样品桌前流连忘返，免费享用美食。甚至我看到一个博客说，免费样品是他们进店的主要原因。
骅：我也听说过的。那么说到这里，我想聊聊Costco的市场营销策略，那就是Costco无广告的策略。
Costco 几乎不投资于广告，也没有设立正式的广告预算。虽然它会向潜在会员发送针对性电子邮件、向现有会员提供电子邮件优惠和促销信息，但这种支出简直是微不足道。与其他零售商相比，Costo把巨额资金投入到吸引顾客进店，比如我们刚刚已经聊过的烤鸡，热狗套餐等。因此，Costco的这种做法其实格外的非主流。
Poy：那么骅姐，Costco 如何能在完全放弃传统广告的情况下依旧蓬勃发展？
骅：我觉得有两大原因。首先，Costco 在产品与价格方面下了很大的功夫，刚才我们已经讨论了很多了，它独有的会员制也为经常光顾Costco的顾客提供了巨大价值，让他们经常获得惊喜的交易，然后乐于主动将这一发现分享出去，形成口口相传的效应。也就是说因为Costco在为让顾客获得最大利益上下足功夫，他们的会员已经成了他们最好的品牌大使。
其次，Costco会员费是其利润的主要来源。如果Costco将其总收入的0.5％用于营销，就会蚕食公司17％的营业利润。如果他们像 Target 那样将2%的收入投入到广告中，将几乎耗尽70％的营业利润，那这样的marketing投资显然并不核算。
因此，Costco 的会员制模式让他们能够专注于优化能够增强顾客忠诚度和口碑传播的各个体验方面，而不是投资于传统的营销活动。这已经成为Costco一大核心优势，几乎没有其他任何的零售商能够像它这样几乎完全不依赖广告。
Poy：看来Costco 选择投资于直接影响购物体验的两个重要群体，那就是会员与Costco的员工，而非传统的广告宣传。哎，骅姐，我还有一个问题，为什么Costco的海外扩张比起其他零售品牌要成功很多呢？
骅：是的Poy，Costco的海外扩张策略也是非常值得我们学习的。首先，任何一个品牌，特别是零售品牌要到海外扩张，通常都面临着很大的挑战，比如2015年，Target 就退出加拿大市场，来自英国的Tesco 在美国结束了其 Fresh and Easy 连锁业务，2016年，Walmart 在巴西关闭了数家门店。因此，即便是在本土做得很好的零售商，全球市场的成功也非铁板钉钉。
与其他很多零售连锁不同的是，Costco 的国际扩张并非因为他们在美国本土销售不好，用海外市场来补偿国内市场的不足。而且正是因为他们在美国市场的成功，公司有钱去海外投资，让他们可以静下心来，有的放矢，一步步地检验其商业模式在其他市场的受欢迎程度。因此总体来说，Costco的海外扩张政策是有条不紊，比较安全的，压力也比较小。
从2013年开始到 2023 年 1 月，Costco 已经在美国及波多黎各以外的 14 个国家成功开设了零售店。而且令人惊叹地是，在海外新店开业的头 8 至 12 周内，Costco 的会员注册量通常是美国新店开业时的十倍，公司的国际会员的续签率也达到了 90%。举个例子，2017年，Costco 还未在冰岛开门营业之前，已经有八分之一的冰岛居民注册成为会员。开业当天，为了管理巨大的人潮，冰岛政府不得不动用警察团队来维持秩序。2019年，Costco在上海开设了首家门店。开业当天，便有 139,000 人办理了 Costco 会员。由于巨大的购物人流造成了交通堵塞和长达三小时的停车等待时间，门店不得不在开业首日提前闭店。
Poy：不过，我觉得这种让人啼笑皆非的新闻，也是Costco最好的公关素材，在海外开设Costco已经成为当地人民十分关注，十分吸睛的一件大事情了。
骅：最后，我想与大家聊聊Costco的电商策略。Costco其实早在 1998 年就踏入了电子商务领域，这也显示了他们快速适应变化并尝试新事物的能力。但是有意思的是，线上购物至今未成为Costco业务模型的核心部分。
那么大家要问为什么？我觉得Costco是一个非常有趣的案例，其实仔细想象，Costco 能较好地抵御其他零售店电子商务崛起的威胁还是有其充分理由的。我们刚刚讲了那么多的Costco引人入门的顾客体验，比如挖宝藏，吃便宜烤鸡，热狗，拿free sample等，这些并不能在网上完全复制。而且他们的会员为公司提供了稳定的收入源，顾客也喜欢在店内大规模购物。正因为每次消费的数量都比较大，也就意味着他们无需频繁访问店面，所以宁愿抽个周末去商店，而不去网站上购物。
正因为如此，Costco发现他们的会员就是在疫情期间也更愿意在店内消费，这就是为什么他们在 2020年疫情期间新开了 16 家商店的原因。
Costco CFO Richard Galanti也曾经这么说，“最终，我们仍希望我们的会员能亲临我们的商店，当他们来到店内，看到我们精选挑选的商品时，他们更有可能进行购买。”
因此Costco 在电商领域不是不愿意进一步发展，只是在当下时刻，这对他们而言，并非是最佳的商业投资选择。如果Costco试图在线上模仿他们在线下的体验，那反而到会削弱Costco的核心优势。
Poy：今天真的学到了很多有关Costco商业模式的知识。我觉得Costco 的确是一个商业创新模式的典范。从 Costco 的会员制模式，到其仓库式店铺设计，无不体现了他们深思熟虑的创新精神和明确的目标导向。而且即便在取得显著成功之后，Costco 也从未停止其创新和发展的步伐。除了零售与美食广场之外，近年来Costco还增加了其他一些业务，包括加油站、药房、美容院和旅行社等，这些在2020年就为公司1660亿美元的收入贡献了约16%。
Costco 之所以取得巨大成功，是因为它引入了一种新的商业模型，配以连贯的策略，并且谨慎地管理他们的竞争优势。他们对会员和员工坚定地履行其承诺，因此塑造了Costco强大的品牌，对于一个主要采用成本战略的零售公司来说，真的是相当了不起的成就。
最后，我觉得我们的听众朋友，在梳理自己的商业模式时，可以借鉴一下我们在今天这一集播客里从Costco身上学到的一些关键点，来问自己以下几个问题：
如何通过开发独树一帜的商业模式来实现自己所处行业的革新？
在企业处于巅峰时期，如何谨慎地进行全球扩张？
自己的商业模式的创新是否与制定的战略政策相结合，是否目标一致？
你的竞争优势是什么？如何维护和加强你的竞争优势？
如何应对市场趋势，同时保持你的战略优势不受损害？
今天的节目就到这里了，在结束今天的节目之前呢，我们也想询问一下我们的听众朋友们，你们对今天的话题有何感想呢？欢迎大家在我们的网站上留言。另外，我们也欢迎大家加入我们的LinkedIn Community page, 与其他播客听众朋友们一起学习探讨更多商业案例！如果需要参加我们播客微信群的话，请加我们微信，ID是reelstone。谢谢大家的收听，我们下一期节目再见！
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